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 Posted: Thu 3 Apr - 07:50 Post subject: Comment juger les dirigeants de société |
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Ce qui fait le succès d'une entreprise
[ 03/04/08 ]
Comme le soulignait Churchill, le succès consiste généralement à voler d'échec en échec sans perdre son enthousiasme. Mais qu'est-ce qui explique l'échec des uns face à la réussite des autres ? Trois catastrophes récentes ont défrayé la chronique industrielle, curieusement toutes trois dans le même domaine, celui des technologies de l'information. La semaine dernière, Motorola a annoncé l'éclatement de ses activités, prélude pour certains à l'abandon de son activité de téléphonie mobile dont il était pourtant il y a dix ans le numéro un mondial. A qui la faute ? Aux Chinois ? Au marché qui rétrécit ? Mais, dans ce cas, comment expliquer le succès du finlandais Nokia ou du canadien BlackBerry dans le même métier ? Même interrogation pour Thomson, qui éjecte son patron, en cherche un autre et se pose la question de sa propre survie. Pourquoi n'a-t-il par connu le même destin qu'un Philips ou un Cisco, qui ont été ou sont ses concurrents proches ? Enfin, cette semaine, Alcatel-Lucent a fêté le deuxième anniversaire de sa fusion sur un bilan désastreux. Tous les indicateurs sont à la baisse et sa position de numéro un mondial n'empêche pas son déclin. Le métier est difficile, mais d'autres, comme Cisco ou Ericsson, s'en sortent mieux. Alcatel ne profite pas du tout de son statut de leader.
Face à ces interrogations somme toute assez classiques, trois attitudes sont possibles. La première, assez extrême mais qui existe chez de nombreux patrons, est de considérer que la faute en incombe toujours à l'exécution. « Il n'y a pas de mauvais secteurs, que de mauvais managers », est leur devise. Certains patrons se vantent de ne consacrer que cinq minutes par an à leur stratégie. Les exemples cités plus haut tendent à leur donner raison. Même si, dans chaque cas, des explications extrêmement rationnelles et pertinentes sont fournies par les intéressés, il n'en reste pas moins qu'ils sont responsable de leur échec et que leur manière de gérer les choses, de diriger leurs équipes, de mal intégrer leurs acquisitions, d'investir ou de désinvestir au mauvais moment dans l'offensive commerciale explique à elle seule toutes leurs difficultés. Cette attitude est devenue particulièrement populaire après l'explosion de la bulle Internet.
A l'inverse, d'autres estiment que le positionnement stratégique est la mère de tous les profits et que s'il fallait trouver une raison à ces déconvenues, elle se logerait dans des choix hasardeux : celui d'être généraliste et donc de courir trop de lièvres pour Alcatel, de ne pas s'être lancé à temps dans la troisième génération de mobiles pour Motorola ou de ne pas avoir choisi un positionnement plus clair et plus porteur pour Thomson.
La vérité est évidemment entre les deux : comme un bon général, un dirigeant doit à la fois être stratège et tacticien, exceller dans la décision de long terme qui donne le cap et dans l'exécution sur le terrain. Mais dans quelle proportion et, surtout, quelle est leur influence sur les performances de l'entreprise ? Pour le savoir, trois consultants du cabinet McKinsey ont, dans un livre récent (1), suivi le parcours des cent premières entreprises américaines sur vingt ans, entre 1983 et 2004, soit deux cycles de croissance. Leurs conclusions sont assez décoiffantes.
Ils affirment en effet que la croissance est une bien meilleure assurance sur la vie que la rentabilité et que la part de marché et la qualité d'exécution ne sont pas les premières responsables de la croissance. Autrement dit, c'est la gestion de son portefeuille d'activité ainsi que la politique de fusions-acquisitions qui expliquent les deux tiers de la croissance, laquelle est déterminante dans la performance sur longue période.
Les cent entreprises ont été divisées en quatre blocs, selon qu'elles affichaient sur la première période de dix ans (1984-1994) une croissance supérieure à celle du PIB et une performance boursière supérieure à celle de l'indice Standard & Poor's des 500 premières valeurs américaines. Puis les résultats ont été comparés à ceux obtenus sur le second cycle 1994-2004. Ainsi, sur les 29 sociétés les plus performantes dans les années 1980, plus de 40 % sont encore dans cette catégorie à la fin des années 1990 et seulement trois ont disparu de la circulation. La surprise vient de celles qui affichaient il y a vingt ans une belle performance boursière mais une croissance faible. Sur les 33 entreprises de cette catégorie en 1984, plus du tiers ont disparu dix ans plus tard et un quart sont très menacées.
Deuxième enseignement, une analyse fine des composantes de la croissance montre que, sur l'ensemble de l'échantillon, celle-ci est venue pour plus d'un tiers des fusions-acquisitions et pour près de la moitié par le positionnement stratégique, c'est-à-dire la croissance organique des secteurs sur lesquels elle opère. Du coup, 20 % seulement de la croissance s'explique par le gain ou la perte de part de marché, fruit des efforts de marketing et commerciaux. A noter que dans le secteur des technologies de l'information qui nous préoccupe aujourd'hui, où les cycles sont courts et l'innovation prépondérante, le gain de part de marché joue pour presque 40 % dans la croissance.
La conclusion de cette étude, évidemment très partielle puisqu'elle ne concerne que de très grands groupes américains, est que si une bonne exécution est indispensable, négliger le positionnement de son entreprise et de ses produits serait une erreur.
Et ce positionnement doit se concevoir finement. C'est ce que les auteurs appellent la « granularité de la croissance ». Il s'agit de subdiviser finement un domaine pour identifier les segments porteurs. Il faut oublier les jugements définitifs du type : « la pharmacie est très porteuse », « le téléphone mobile est mature » ou « l'automobile est un marché saturé en Europe ». L'industrie, domaine de prédilection des investisseurs, n'explique pas les performances, il faut descendre deux crans en dessous. Passer de quelque 150 secteurs à près d'un millier, voire un million de catégories pour que les corrélations apparaissent.
Ainsi, le succès de Nokia, bâti sur la sous-catégorie GSM en Europe, est d'avoir bien avant les autres identifié le nouveau segment porteur des portables dans les pays émergents, plutôt que le Japon ou les Etats-Unis. Ce que n'a pas su faire à temps Motorola. De même, Cisco a su analyser les segments intéressants pour lui, notamment dans la téléphonie puis la vidéo sur Internet, évitant de se disperser tous azimuts. Dans le téléphone, Telefónica a porté ses efforts sur le sous-segment du mobile en Amérique latine. Comme ces mouvements se négocient sur plusieurs années et donnent souvent leur plein effet sur cinq à dix ans, ils ne peuvent dépendre que d'une décision de PDG, pas d'investisseur financier. Cela sonne comme une réhabilitation de l'entreprise diversifiée, mais nouvelle manière.
PHILIPPE ESCANDE est éditorialiste aux « Echos ». pescande@lesechos.fr |
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